Agile war gestern

Erfolge der agilen Transformationen

Unternehmen von heute können den ständigen Wandel durch rasches Anpassen ihrer Strategie und Geschäftsmodelle vollziehen. Sie gehen mit den beschleunigten Innovationszyklen mit und reagieren rasch auf die Bedürfnisse ihrer Kunden und Nutzer. Aufweichende Organisationsgrenzen über ein Ökosystem an Lieferanten hinweg meistern sie partnerschaftlich. Führungskräfte haben Vertrauen in ihre Mitarbeiter und ihre Fähigkeiten der Eigenverantwortung, Kritikfähigkeit und Bereitschaft zur Selbstreflexion. Denn die Herausforderungen moderner Unternehmen sind bekannt und anhand agiler Transformationen gebannt.

Wenn man die Berichte rund um Veränderungen hin zu agilen Unternehmen bei mittleren und großen Firmen im deutschsprachigen Raum so verfolgt, ist das doch sehr ernüchternd. Arbeitswelten sollen durch kurze Planungs- und Umsetzungszyklen, schnelle Entscheidungswege und unmittelbare Anpassungsmöglichkeiten gekennzeichnet sein und so noch erfolgreicher sein. Doch es gibt kaum eine Organisation in der DACH Region, welche von großen Erfolgen durch ihre Transformation berichtet. Insbesondere wenn man Erfolge so definiert, dass Agile wirklich am Markt und mittels Innovationen oder neuen Lösungen echte Verbesserungen erzielt hat. Kann es sein, dass die Form der Agilität, die wir hier eingeführt haben, nicht die richtige oder nicht ausreichend war?

Transformation als kontinuierliche Evolution

Die häufigste Form der heutigen Agilisierung basiert auf guten Werkzeugen, wie beispielsweise Scrum oder Kanban – oder auch skalierten Ansätzen nach LeSS, SAFe oder XSCALE. Und sie bleiben doch Werkzeuge, die in sich weder schlecht noch gut sind, welche aber nicht immer die Menschen in ihrer bestehenden Firmenkultur abholen und mitnehmen.

Es braucht mehr, um das kreative Potential in Organisationen und Menschen zu fördern. Wir wollen durch bestehende Unsicherheiten und stetig ändernde Marktbedingungen navigieren können und schlussendlich diese in Chancen verwandeln und wettbewerbsfähig bleiben.

Hierzu bedarf es einer lernenden Organisation, die von leidenschaftlichen und befähigten Menschen angetrieben und durch innovativste Technologien gestützt wird. Essentiell hierbei ist das Verständnis einer kontinuierlichen Evolution, um notwendige Fähigkeiten für die Organisation zu entwickeln. So werden immer wieder aktuelle Herausforderungen gemeistert und daraus gelernt, welche Antworten der Agilität die richtigen sind. In unserer Arbeit reflektieren wir daher immer wieder einige unserer Grundprinzipien, um das notwendige transformatorische Mindset zu behalten:

  • Lernen am realen Produkt oder Service ist die beste Entwicklung
  • Stabile, hoch effektive Teams sind die Grundlage für Erfolg
  • Testen und Experimentieren – die besten Lösungen entstehen aus Erfahrungen
  • Effektive Prozesse erfordern keine bis ins letzte Detail gehende Dokumentation oder dogmatische Durchführung, wenn diese rational und natürlich sind
  • Probleme zur richtigen Zeit adressieren und lösen und nicht alle auf einmal
  • Verpflichtung zu einer kontinuierlichen Verbesserung und die Entwicklung von Menschen bilden die Grundlage
  • Agilität nicht als Selbstzweck, sondern zu einer besseren Zielerreichung in Unternehmen

Organisatorische Fähigkeiten für Business Agility

Business Agility steht für eine neue Unternehmenskultur, die Agilität auf allen Ebenen eines Unternehmens fördert und diese damit möglichst reibungsfrei verbindet. Agile „Inseln“ und damit lokale Optimierungen wie schlimmstenfalls einzelne nicht abgestimmte agile Teams oder auch einzelne agil aufgestellte Produkte sind daher nur kleine Bausteine auf dem Weg zur unternehmensweiten Agilität. Der ganzheitliche Ansatz und damit eine tatsächliche Wertschöpfung kommen erst zustande, wenn die kritischen Fähigkeiten und Kompetenzen einer Organisation, welche einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil ausmachen angebahnt und verfestigt sind. Hierbei wird nicht nur auf technische Umsetzung und Lieferung von einzelnen Projekten fokussiert. Der holistische Ansatz für eine Unternehmenstransformation adressiert hier folgende Bereiche:

  • Frühzeitige und flexible Lieferungen
  • Innovation und Vorreiterschaft
  • Anpassung von Organisation und Kultur
  • Führen im komplexen Umfeld

Grundlagen von Business Agility

Der Business Agility Report von 2018, an dem 400 Personen aus 166 Firmen teilgenommen haben, spricht eine deutliche Sprache: Ende-zu-Ende Agilität, d.h. eine durch den Markt getriebene und in allen Bereichen des Unternehmens umgesetzte Agilität, erzielt messbare Marktvorteile. Firmen mit einem hohen Grad an dieser Form der Agilität haben insbesondere HR, Finance und Sales & Marketing in ihre Transformation involviert (siehe Business Agility Report).

Der Begriff „Business Agility“ wurde durch die Pionierarbeit von SolutionsIQ, dem Marktführer für Business Agility Transformationen in Nordamerika bekannt. Basis seines White Papers „Third Wave of Agility“ war die Erkenntnis, dass sich mit einem ganzheitlicheren Vorgehen noch jenseits der Skalierung von Agilität wie z.B. in SAFe bessere Erfolge als bisher einstellten.